RH et transformation digitale dans le secteur bancaire… amies ou ennemies ?

Les organisations se transforment à un rythme effréné et les collaborateurs sont en première ligne. Ils doivent être à la fois acteurs, force de proposition, spectateurs de ces mutations, aussi bien internes qu’externes… Et ce n’est pas facile dans un quotidien de travail !

La mutation du secteur bancaire est en marche

La mutation du secteur bancaire s’opère par trois grands phénomènes :

• Les chargés de clientèle doivent développer leur agilité pour répondre aux nouvelles attentes des clients. D’une posture de détenteur d'un savoir technique, ils passent à celle de conseiller bancaire personnalisé.
• L’agence bancaire devient le point de connexion physique donnant accès à l'expertise du réseau bancaire et l’avenir de l’agence se joue sur la qualité perçue de son accueil.
• Le changement est profond : pour être un bon banquier, il ne suffit plus de bien connaître son métier, il faut désormais aussi savoir bien accueillir, conseiller et orienter le client sur de multiples produits.

J’ai accompagné ce type de structure sur leur « digitalisation », dans le cadre de projets à dimensions toujours très techniques. Par exemple, la dématérialisation des documents de la relation client (dimension très fortement impactée par le cadre réglementaire depuis avril 2018).

La même question se pose à chaque fois : pourquoi le ROI n’est pas au rendez-vous malgré des choix technologiques bien maîtrisés, ambitieux et très coûteux ? Parce que les comportements humains ne se dissolvent pas dans la digitalisation, en particulier quand il s’agit de manager les équipes en charge de porter l’ambition !

Explications…

La banque qui propose des services digitaux est un signe fort : c’est à aborder comme un vecteur d’engagement et de confiance dans l’entreprise. C’est un sujet positif en soi et c’est ce challenge que vont devoir porter les Ressources Humaines. Trois dimensions sont à prendre en compte pour éviter l’échec :

• L’individu au travail : être attentif aux modifications de la relation au travail de chacun (pratiques) et de chacun avec les autres (interactions). Cela a un impact direct sur ce qui est essentiel dans une organisation : les jeux d’acteurs… avec des gagnants et des perdants.
• Les logiques métiers : le sens du travail et la culture professionnelle sont renouvelés par la digitalisation. Si à la question « Qu’est-ce qu’un beau travail ou bon travail ? » les collaborateurs ne peuvent pas répondre, motivation et performance en seront affectées.
• La culture d'entreprise: ou les capacités pour les collaborateurs à se repérer et à se retrouver dans les logiques d'action de l'organisation. S’il manque une « intelligence de la situation », c’est difficile de comprendre les ressorts de la motivation et de donner envie aux collaborateurs de contribuer à la dynamique commune, aux résultats.

Et c’est précisément dans ce contexte que les managers ont un rôle clé : ils portent et/ou réarticulent des contradictions sur lesquelles ils n’ont pas prise (car venant de plus haut). Ils sont le relais de la vision, ils sont les porteurs opérationnels de projets... et pour autant, ils doivent trouver « un peu tout seuls » leurs marques dans un nouvel environnement, tout en devant  promouvoir nouveaux outils et méthodes.

Quelles sont les solutions pour éviter les écueils d’une transformation digitale plus technique qu’humaine ?

Deux axes pour répondre :

La transformation du secteur bancaire ne se fera pas sans transformation de son mode de management.

Adopter un management plus participatif, plus réactif et axé sur les prises d'initiatives permettra à ce secteur d’évoluer réellement dans ses pratiques. L'approche managériale doit prendre davantage en compte le degré d'autonomie, les talents de chacun… et ainsi favoriser un management situationnel plus nuancé. Sans marquer la fin d'un management directif, c'est élargir la palette managériale vers plus de participatif et plus de « délégatif ».

Le conseiller (individu), managé avec plus de confiance et d'ouverture développera davantage l’attention personnalisée envers ses clients.

Dans le secteur bancaire, où le respect des process a longtemps été la principale règle d'or, cette attention à la dimension humaine est inédite. C'est une clé d'entrée pour s’assurer que l’ensemble des collaborateurs restent mobilisés sur les objectifs. C’est également ici que l’on parlera de Symétrie des attentions©  qui « pose comme principe fondamental que la qualité de services entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs ».

Un dernier point : les collaborateurs sont submergés d’informations, de nouveaux process ou méthodes pas encore bien maitrisés. Quelques bonnes questions se posent pour les accompagner :

• Y a-t-il un risque de saturation ?
• Comment les différents projets engagés régulent-ils entre eux la quantité de changements qu’ils génèrent pour les collaborateurs ?
• Existe-t-il un tableau de bord avec un indicateur sur la capacité ou non de l’organisation à absorber les changements ?
• Est-ce que les modes de fonctionnement tels que l’agilité développent réellement l’initiative & le mouvement ?

Autant de questions indispensables à poser si l’on veut des collaborateurs engagés et motivés dans la mutation désormais urgente de la banque… et de faire des ressources humaines et de la transformation digitales de véritables amies !