Le CEO est mort, longue vie au Customer Experience Officer !

Nous avons tous en tête l’image du PDG d’une grande organisation : élégamment vêtue, à l’étage le plus élevé d’un vaste bâtiment occupé par des bureaux, il s’agit de la personne qui réunit toutes les capacités pour diriger l’entreprise et la faire fonctionner, celle qui est aux commandes, qui s’adresse à la presse et aux actionnaires… et, peut-être, parfois à ses clients.

Pardon, mais sommes-nous encore en 1990, ou sommes-nous vraiment à l’ère du client ? À l’ère du client, la réalité, c’est la perception de la marque. Les consommateurs d’aujourd’hui ont accès à l’information 24 h/24, 7 j/7. Ils partagent leurs opinions en ligne et prennent des décisions d’achat ou choisissent des solutions alternatives en une fraction de seconde, tout ceci grâce à un appareil introduit en 2007 : le smartphone. En moins de 10 ans, celui-ci a eu un impact colossal, contraignant les entreprises à modifier la manière dont elles communiquent avec leurs clients.

Nouveau call-to-action 

Dans notre monde digital, les réclamations sont publiées sur Twitter et Facebook. Si votre marque ne réagit pas assez vite, deux clics suffisent pour entacher votre réputation. D’un autre côté, si votre entreprise marche bien et fournit d’excellents produits et services (soit d’excellentes expériences client), cela se saura et aura un effet positif, qui se traduira par la fidélisation de vos clients existants, l’arrivée de nouveaux clients et la construction de votre image de marque.

 

Un futur placé sous le signe de la rupture

La vitesse à laquelle les clients ont pris le contrôle de la situation a pulvérisé les modèles traditionnels de vente et de distribution de presque toutes les organisations verticales, depuis le secteur des voyages et de l’hôtellerie (booking.com et Airbnb) à celui de la vente au détail (Amazon et Alibaba) en passant par les services de paiement (WeChat de Tencent comptait près de 800 millions d’utilisateurs en 2017). Avec un appareil aussi simple qu’Alexa, Amazon est en train de modifier le comportement des consommateurs. Cet appareil bon marché, placé au domicile du consommateur, fournit à celui-ci un point de saisie des commandes, lui permettant de se faire livrer chez lui des produits d’épicerie ou des pizzas. En 2017, plus de 20 millions de dispositifs Alexa ont été expédiés dans des foyers américains, jetant ainsi un éclairage différent sur l’acquisition de la chaîne de magasins d’alimentation Whole Foods en août 2017. Amazon a par ailleurs déjà remplacé le programme de fidélité de Whole Foods par son propre programme, Prime.  

 

Pourquoi les entreprises échouent à innover

Pourquoi une entreprise comme Amazon est-elle toujours présente, de manière si dominante, lorsqu’il est question d’innover pour les modèles commerciaux existants ? Pourquoi les initiatives innovantes en tout genre lancées par des entreprises telles que Google, Spotify et même Microsoft sont-elles couronnées de succès alors que tant d’autres entreprises échouent dans cette démarche ? Voici quelques éléments susceptibles, selon nous, d’expliquer cet état de fait :

  1. Bon nombre d’entreprises sont construites pour être stables, fiables et prévisibles dans tout ce qu’elles font, car leurs mesures d’incitation portent sur des résultats à court terme. Ces mesures n’encouragent pas à un renouvellement radical des activités. L’important, pour elles, réside dans les résultats financiers trimestriels, et leur vie est rythmée par la succession des trimestres. Leur objectif : satisfaire les actionnaires.
  2. La stabilité, la fiabilité et la prévisibilité nécessitent une structure et des processus en place au sein de l’entreprise. Les différentes fonctions doivent donc rester séparées, ce qui dissuade les salariés d’échanger leurs idées, de regarder ce qu’il se passe hors de l’entreprise, de discuter avec les clients et de générer de nouvelles idées.
  3. Exprimer des idées ou créer quelque chose de radicalement différent pourrait perturber le statu quo. La plupart des collaborateurs préfèrent ne pas risquer un refus, une humiliation, voire une punition. Lorsque les résultats trimestriels ne sont pas atteints, les entreprises se mettent à réduire les coûts et à différer les investissements. Ou alors, elles réduisent tout simplement leurs effectifs. La crainte de perdre son emploi s’inscrit alors dans la culture de l’entreprise. Résultat : les membres du personnel attendent patiemment et évitent de prendre des risques.
  4. Dans certaines entreprises, il est possible que le style de management soit le même depuis plusieurs décennies : hiérarchie descendante, procédures et systèmes informatiques rigides et désuets, qui ne laissent aucune place à l’expression d’idées ou à l’expérimentation pour s’adapter à l’évolution du marché.

  Bon nombre de livres d’économie et de gestion portent sur ces points, à l’image de The Innovators Dilemma, du Professeur Clayton Christensen, et The Lean Startup, d’Eric Ries. Les dirigeants d’entreprise ont tout intérêt à lire ces ouvrages, qui expliquent la tourmente que traversent les entreprises d’aujourd’hui. En effet, nous sommes convaincus qu’il incombe au leadership de prendre les mesures nécessaires pour mettre le client au centre de tous les efforts. Après tout, nous sommes à l’ère du client, et le maintien du statu quo ne permet plus de diriger une entreprise prospère.  

 

Que pouvons-nous attendre du leadership à l’ère du client ?

  1. Maintenez votre activité existante en pleine forme Le nouveau CEO (Customer Experience Officer, ou directeur de l’expérience client) doit comprendre que l’organisation existante est là pour soutenir l’innovation, et qu’elle doit rester compétitive et en pleine forme. Elle doit maintenir la performance financière en place au niveau escompté et ne chercher à innover que petit à petit, régulièrement, afin d’amener progressivement l’activité existante à un nouveau niveau. Après tout, modifier radicalement votre entreprise n’est pas chose aisée, et cela exige une planification mûrement réfléchie. Vous ne pouvez pas tout mettre en péril en vous basant uniquement sur une idée nouvelle. (Pour en savoir plus, lisez notre livre blanc intitulé Innovation in Your Organization: Timing is Everything.)
  2. L’innovation et le véritable centrage client (« Customer Centricity ») débutent dans un environnement séparé

En parallèle, le nouveau CEO, qui se concentre de manière exclusivement sur l’expérience client, doit séparer l’innovation radicale de l’activité existante. Établissez un nouvel ensemble d’indicateurs, de règles, de structures et de mesures de stimulation, et ce dans un environnement d’innovation séparé. Une culture de startup est un effet secondaire intéressant, qui mène à l’ouverture, la transparence, l’expérimentation et la créativité. Dans cet environnement, les idées tout à fait nouvelles proviennent souvent de l’extérieur, et sont générées de manière collective par les clients, les partenaires, les fournisseurs, voire des universités et des startups.

  1. Commencez modestement et développez rapidement votre activité en construisant, mettant en œuvre et apprenant

Une transformation de cet ampleur s’avère complexe. L’activité existante peut favoriser ses propres intérêts et rappeler aux cadres et aux dirigeants qu’elle est toujours à l’origine du principal impact commercial. Ceux-ci penseront que toutes ces nouveautés sont « des petites choses intéressantes, qui ne feront cependant jamais la différence au niveau de l’entreprise ». En tant que dirigeant, vous devez susciter l’implication permanente de toutes les parties, échanger points de vue et opinions, permettre aux équipes de prendre leur essor, fournir un soutien adapté en termes ressources financières et humaines, et accepter le fait que certaines nouvelles innovations radicales puissent en fin de compte échouer. En tant que dirigeant, vous gérez les discussions : devons-nous changer de direction ou persévérer ? Passons-nous à la mise en œuvre ou nous arrêtons-nous ? Lançons-nous ce produit sur le marché avec éclat ou nous limitons-nous à un prototype en gardant une dimension modeste ?

4. L’innovation constitue un défi pour les dirigeants, et non un outil technologique ou une question de méthodologie Si votre entreprise souhaite renouveler son activité, la direction doit s’armer de courage et de persévérance. L’introduction d’une initiative d’innovation (extérieure à l’activité existante) et d’une nouvelle culture, avec des personnes différentes, exerce une certaine pression sur le leadership. Ce n’est que lorsque tous, au sein de l’organisation, seront conscients de la nécessité de ces initiatives, que les différents processus, outils et méthodologies auront un impact. Les dirigeants doivent prendre des décisions avisées en termes d’investissement et de nominations, afin de vaincre la force d’inertie du statu quo.

  1. Adopter une approche « outside-in », et non « inside-out » – L’expérience client est primordiale

Enfin, nous sommes convaincus que la compétence la plus importante du dirigeant aujourd’hui, reste d’être centré sur le client. Tout changement de direction, toute expérimentation et toute modification, même infimes, ne peuvent être décidés sans que la voix du client ne se fasse entendre tout au long du processus. Demandez-vous sans cesse quelle valeur vous fournissez à vos clients, quelle est leur expérience de vos produits et services, à quels moments ils sont satisfaits et comment les fidéliser davantage : telles sont les questions clés.

Nouveau call-to-action 

 

Comment devenir centré client

Il est intéressant de remarquer que 40 % des consommateurs sont prêts à payer plus lorsque l’expérience est bonne (source : étude réalisée par American Express en 2017).

 

Publié dans Medium.com – magazine américain, juin 2017.

Et si les clients satisfaits achètent plus et sont plus susceptibles de devenir des clients fidèles, on s’attend bien sûr à ce que le leadership se saisisse sans tarder de cette opportunité et concentre ses efforts à l’exploiter, n’est-ce pas ? C’est exactement ce qu’il se passe : une enquête publiée par Bloomberg Businessweek a montré que « fournir une excellente expérience client » est devenu un objectif stratégique prioritaire. En outre, dans une enquête de Customer Management IQ, 75 % des cadres et dirigeants interrogés ont octroyé un « 5 » à l’expérience client, sur une échelle allant de 1 à 5. 

 

Importance de l'expérience client pour l'organisation

Cependant, de nombreuses entreprises échouent encore. Lorsque Bain & Company a demandé à des cadres et à des dirigeants d’évaluer la qualité de l’expérience client fournie par leur propre entreprise, 80 % d’entre eux ont indiqué que cette expérience était à leurs yeux « supérieure ». Quelle surprise de constater que 8 % seulement de leurs clients estimaient de leur côté bénéficier d’une excellente expérience ! Ceci montre qu’il existe un écart important à combler, et ce pour toute entreprise. Les dirigeants doivent diriger Bien que l’expérience client soit reconnue comme un objectif stratégique prioritaire, de nombreuses organisations sont toujours gérées aujourd’hui en fonction d’indicateurs financiers tels que, entre autres, l’indicateur clé de performance (KPI), le retour sur investissement (ROI), le bénéfice avant intérêts et impôts (EBITDA) et la valeur actuelle nette (Net Present Value).

Dans la plupart des cas, il s’agit d’améliorer l’excellence opérationnelle, et non l’expérience client. À l’ère du client, les attentes naissent plus rapidement et les clients s’attendent à vivre la meilleure expérience possible à chaque interaction avec une entreprise, quelle qu’elle soit. La question essentielle est donc : comment faire en sorte que votre organisation crée d’excellentes expériences client ? À notre avis, la solution repose sur le leadership. Le leadership qui motive les gens aimant « sortir de leur contexte » comme dans l’ouvrage de Steve Blank, Get out of the Building, les gens qui comprennent l’impact des réseaux sociaux et peuvent compter sur leur compréhension vitale des technologies numériques pour contribuer à fournir d’excellentes expériences client.

Remarque de l’auteur : "Au début d’un tel parcours, les dirigeants devront faire appel à des partenaires extérieurs pour supporter ces changements de technologie, de comportement et de personnel au sein de l’entreprise. L’expertise de ces partenaires permettra d’accélérer un processus ou de déployer une nouvelle technologie. De nombreuses sociétés de services numériques pourront vous fournir cette expertise, mais souvenez-vous qu’une fois franchies les premières étapes vers le centrage client, les talents et les compétences indispensables devront être disponibles en interne à tout moment, tout simplement parce qu’ils revêtent un intérêt stratégique pour l’existence de votre entreprise. Il n’est pas envisageable d’externaliser ces talents et compétences de manière permanente. Ils doivent devenir une composante fondamentale de votre activité, et le plus tôt sera le mieux." Êtes-vous prêt(e) à offrir à vos clients les meilleures expériences ?