jeudi 18 juin 2020

JDN - Mouna Ameziane : Les projets de transformation,
vrais casse-têtes chinois à mener astucieusement

JDN - Mouna Ameziane : Les projets de transformation, vrais casse-têtes chinois à mener astucieusement

Au-delà de la transformation agile et digitale, les projets de transformation représentent de véritables défis qui sont multidimensionnels pour toute organisation. A titre d’exemple, digitaliser ses processus métiers est un projet complexe. Si les bénéfices générés par l’activation de leviers digitaux ne sont plus à démontrer, quelles sont les conditions de la réussite de leur intégration au sein d’une organisation en marche ?

Anticiper la menace du rejet

A l’image d’une greffe d’organe, le risque de rejet d’une transformation est important. Les nouveaux concepts apportés par le digital et l’agilité ont un cadre de référence différent des modes d’usage en entreprise.

En gardant la métaphore de la transplantation, les médecins expliquent que l’organisme rejette l’organe greffé lorsque ce dernier ne présente pas la même identité génétique. Même si la greffe de ce nouvel organe sain est un acte de soin pour pallier la défaillance d’un organe malade, le greffon est vu comme une agression et déclenche une réaction immunitaire. L’organisme le considère en effet comme un corps étranger. De même, au sein d’une organisation, le changement de paradigme peut être vécu comme une menace s’il n’est pas scrupuleusement orchestré en amont. Les attributs à considérer ne sont pas simplement d’ordre technologique. Il est essentiel de conjuguer les spécificités de chaque organisation avec le potentiel d’innovation pour repenser intelligemment son organisation et garantir un impact business probant.

Respecter la singularité de l’organisation et de son équipe, un prérequis à mobiliser

Concrètement, les décideurs sont conscients de la nécessité de conduire la transformation de leur organisation. Les réunions de codir sont ornées de buzzwords relatifs à un champ lexical autour de l’univers digital, le concept d’agilité, le big data… il s’agit là d’une première étape de franchie. Néanmoins, le nerf de la guerre n’est pas simplement d’être dans l’air du temps mais d’ouvrir le champ des possibles que confèrent les nouvelles innovations technologiques et organisationnelles.

La clé de voûte est de construire un avantage concurrentiel différenciant. Pour ce faire, il est essentiel de capitaliser sur son ADN et d’activer des leviers innovants qui convergent avec l’identité singulière de l’organisation. En d’autres termes, la transformation est au service d’une stratégie d’entreprise et non l’inverse. 

L’approche disruptive des plateformes numériques (Blablacar, Airbnb, Uber, Netflix…) ne réside pas uniquement dans l’usage d’innovation technologique. L’objectif stratégique de ces entreprises digital natives a été de créer une expérience client différenciante qui mobilise la technologie pour créer de la valeur et générer un nouveau business model

Considérer la culture d’entreprise, un impératif pour ancrer la gestion du changement

Par ailleurs, rendre agile des processus de développement outrepasse la simple réorganisation de l’entreprise ou son adaptation à de nouveaux outils. Il s’agit d’un changement culturel dans la façon de gérer son activité et d’appréhender le changement. Une réelle gymnastique intellectuelle qui nous amène à penser différemment les problématiques auxquelles nous sommes confrontés. A ce titre, être agile est devenu un axe de réflexion stratégique et prioritaire pour les entreprises. Néanmoins, malgré cette volonté de se transformer, il est primordial de garder en mémoire d’où l’on vient, qui nous sommes, notre cœur de métier, le pourquoi de notre organisation et les spécificités de notre culture d’entreprise pour mener un changement réfléchi. Autrement exprimé, l’objectif est de développer une meilleure version d’une structure et veiller à ne pas l’affubler.

Plus concrètement, en matière d’agilité, au sein d’organisations flexibles, on préconisera à titre d’exemple le déploiement de Scrum. Ce framework entraîne en effet un changement plus profond dans les modes organisationnels. Les collaborateurs voient leur titre de poste changé. Ils sont amenés à s’approprier les fonctions de nouveaux rôles qui apparaissent : product owner, scrum master, development team. La profondeur des changements opérés nécessite de s’adresser à des structures agiles avec une appétence pour le changement. Au sein d’organisations plus conservatrices, on préconisera le déploiement du Kanban. En effet les changements déployés sont moins structurels dans le sens où les rôles restent inchangés. Les équipes maintiennent leur organigramme organisationnel et s’approprient des outils et des méthodologies déployées afin d’optimiser et fluidifier les processus de création de valeur.

Ce qu’il faut retenir c’est que derrière tout projet de transformation il y a des équipes, des communautés singulières à découvrir, à écouter, à questionner pour les accompagner à convertir une situation de changement en une opportunité de se révéler sur le plan personnel et être partie prenante d’un projet collectif afin de construire une meilleure version de l’organisation au sein de laquelle l’équipe opère.

A l’image du premier principe du manifeste Agile "Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils", se concentrer prioritairement sur les individus est une clé de succès. Investir dans l’humain, libérer la parole, faire émerger les solutions à partir des personnes concernées et co-construire avec les équipes sont des bases solides pour libérer le potentiel de changement et offrir aux collaborateurs les moyens de surfer sur la myriade de vagues de changements que vivent et vivront les organisations apprenantes.

Mouna Amzeiane, Consultante organisation et transformation

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